Jak probíhá porada s Elonem Muskem

ELON MUSK O PODNIKOVÉ KULTUŘE:
OMEZENÍ VELIKOSTI PORAD U svých firem se snažím
omezovat velikost porad. Je důležité,
aby nebyly moc velké. Takže co je taková normální velikost?
Kolik lidí se zúčastní porady? Normálně tak čtyři až šest lidí. Ptám se,
aby se mí kolegové mohli inspirovat. Základním pravidlem pro schůze je, že pokud pro vás probírané informace
nejsou velkým přínosem, nebo pokud sami něčím nepřispíváte,
neměli byste tam být.

Také máme pravidlo,
že pokud někdo na schůzi zjistí, že pro něj není ničím přínosná
a zároveň do ní nijak nepřispívá, tak mají prostě odejít. - Prostě se sbalit a odejít.
- Zvednout se a odejít. A bylo by to ve vaší firmě
považováno za neslušné? Ne, očekává se to.
Je neslušné tam zůstat. Aha, tak to je ještě o krok dál.

Překlad: Petr Melechin
www.elonx.cz

KOLABORATIVNÍ PŘÍSTUP
K VÝVOJI VE SPACEX Prostředí kolaborativního vývoje je základem –
spolu s rychlým přístupem zaměřeným na získávání vybavení
a dělání rozhodnutí. Elon jasně určí,
čeho potřebuje dosáhnout, a jednotlivé týmy
pak spolupracují, zkoumají podsystémy a zjišťují, jak dělat kompromisy,
když je to nutné, ve snaze splnit Elonovo zadání.

Jednou z věcí,
které to umožňují, je systém odměn ve SpaceX. To pro nás v prostředí se zavedenou
byrokracií představuje výzvu. Byrokracie má tendenci dělit
společnost na nezávislá oddělení a systém motivuje zaměstnance
k dosahování cílů vlastního oddělení. Může se tak stát, že pokrok
ke společnému cíli vázne, zatímco se upřednostňují
cíle jednotlivých oddělení.

Elon si je tohoto velice dobře vědom, a tak ve SpaceX úmyslně
nevyplácí přehnaně velké mzdy. Velkou část odměny
pro zaměstnance tvoří předkupní práva
na akcie SpaceX. Opravdová odměna za práci tedy přijde,
když společnost uspěje. To dost pomáhá sjednotit
obchodní cíle a zájmy. I když jste někdo
z oddělení pohonu, chcete, aby uspěla
tepelná ochrana lodě, neboť pokud neuspěje,
neuspěje společnost a opce nebudou mít žádnou cenu.

Vytváří to týmového ducha, kde lidé pracují
na společném cíli a jsou ochotni
dělat kompromisy. Byl jsem svědkem
jedné zajímavé situace s prvním Dragonem
označovaným C1. Měli jsme problém
s jednou přepážkou v přetlakové části.

Jedna z přepážek
byla příliš malá. Strukturální tým přišel
za týmem tepelného štítu a zeptali se,
zda by mohli použít rozpěru, a přenést tak část zátěže z přepážky
na kostru tepelného štítu, protože ta byla
dostatečně předimenzovaná. Něco takového by se
v NASA nikdy nestalo. Přepážka by se prostě musela
celá vyrobit znovu.

Oni ale chtěli loď dokončit,
tak provedli analýzu a usoudili, že v tomhle případě
by to loď měla zvládnout, když přenesou část
zátěže z přepážky na kostru tepelného štítu. Díky tomu se mohli hnout dál. Chlapi od štítů se na to podívali, uznali, že to je v mezích, a nebyl žádný problém.

Tento typ spolupráce, kde si oddělení
navzájem pomáhají při hledání řešení
designových výzev, umožňuje opravdu rychlý pokrok. Také je to důsledkem vysokého tempa
získávání informací, systémových dat
a rozhodování se. O tomhle jsem už vyprávěl jinde,
ale i tak to stojí za zmínku.

Když jsem ve SpaceX pracoval
teprve pár měsíců, měli jsme jednu z prvních schůzí ohledně toho, jestli budeme vyrábět,
nebo kupovat tepelný štít PICA, který měla využívat loď Dragon. Byl jsem mezi kolegy ještě nováček. Měli jsme poradu ohledně vývoje. Bylo tam tak 10 lidí a Elon. Byli tam zástupci
všech klíčových podsystémů.

Pohon, tepelný štít, konstrukce,
avionika a Elon. Řešili, jestli budeme kupovat,
nebo vyrábět materiál na štít. Já jsem v té době jen poslouchal. Jako správný nováček
jsem sledoval, jak to v téhle firmě chodí. Najednou se na mě
Elon otočí a říká: "Co bys udělal ty, Dane?" A tak mu říkám,
že na základě toho, co jsem tu slyšel, jsem spíš pro výrobu než koupi, a to z těchto důvodů – že to není až tak složitý proces, že díky tomu
mohou PICA optimalizovat pro Dragon a také budou schopni vyrábět vlastní tepelné štíty
pro budoucí potřeby.

Takže po asi 4 minutách vysvětlování se Elon zaklonil,
nikdo ani nemukl.

Zaklonil se a říká:
"Přesně tak to uděláme." A bylo po schůzi.
Všichni vstali a odešli a já jsem zůstal sedět
jako opařený. Tohle byla úplně první schůze
na toto téma. Nebyly žádné přípravné schůze, diskutovali jsme o tom poprvé. A bylo rozhodnuto.
Všichni odešli a pustili se do toho, jak začít s výrobou PICA ve SpaceX.

Trvalo mi pár dní,
než jsem se z toho vzpamatoval. Přemýšlel jsem:
"Byl můj názor správný?" V NASA bychom měli
hromadu schůzí, přezkoumávaly by se všechny možnosti,
požadované parametry, dopad na ostatní podsystémy, než bychom mohli udělat
tak kritické rozhodnutí o výrobě či koupi
tak důležité věci. Překlad: Martin Dravecký
Korekce: Jana Uhrinová, Petr Melechin
www.elonx.cz